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牟平农机公司“三策”打造和谐企业
发布时间:2009-7-8  阅读次数:4652  字体大小: 【】 【】【

   胡萍   汤美娟   矫旭日

  牟平农机公司,10多年前名不见经传,是一个依靠国家政策补贴才能吃上饭的县级小企业,10多年后却扬名省内外甚至在全国也占有一席之地,固定资产由原来的300万元增加到3600万元,年销售收入由3000万元增加到1.6亿元,经营面积由800平方米扩大到12000平方米,经营范围由单一的农机专卖扩大到家电、汽车、信息、通讯器材等10多个领域。昔日的“小农机”现在位居全国县级农机公司第7位,全省县级农机公司第1位,公司现已成为北汽福田时代轻卡烟威7个县市区的一级代理,成为一汽佳宝烟威4个县市区的一级代理,6000平方米的家电超市是烟威地区最大的专业家电卖场。短短12年的时间,“小农机”为何能实现“大跨越”?其中的奥秘何在?

第一策:目标明确,求变求新

上个世纪90年代初期,改制后的牟平农机公司半死不活,在“守摊”当中勉强度日。此时此刻,牟平农机公司的决策者却敏锐地意识到,农机是低毛利产品,农机经营市场放开后,农机专营企业将面临生死抉择。关键时刻,公司出台了四项承诺:第一,职工不下岗;第二,企业发展要有活力、有后劲;第三,对社会的贡献要大;第四,职工的受益要高。目标明确以后,措施良策跟踪而至:抱残守缺死路一条,求变求新天地广阔。在进行深入市场调查分析的基础上,小农机开始实施大战略,挥出大手笔,在两次经营转型中实现了新跨越。

第一步,由以经营农机为主转向以经营家电为主。当时牟平城区卖家电的有13家,成规模的有五交化商场、供销商厦、百货大楼,而且距离农机公司均“一步之遥”,农机公司在夹缝里求生存,难度可想而知。但他们笃信这样一个理念:“赢家不一定是首家”。1998年卖家电比卖农机的毛利高出七、八个点,牟平农机公司瞅准家电市场的这一空间,于当年7月份腾出了200多平方米的营业面积,拿出手中的全部资金,开始冲击家电市场。

刚起步没有名气,他们就采取“借水行舟”的方式,以经营“名牌”塑造企业形象。他们舍得投入并甘当“小学生”,硬是从代理商那里夺到长虹、海尔、TCL等名牌产品的代理权。凭着干就要干出名堂的韧劲,仅在半年时间里,就拿到了560多万元的销售业绩。借着良好的开端,他们趁热打铁,先后5次扩展营业规模,到2002年家电商场营业面积扩大到2000平方米。

在逐步站稳家电市场时,2003年,具有雄厚实力的威牟华联进入牟平家电市场,面对这个强大的竞争对手,他们再出奇招,将家电商场扩建到6000平方米,创造了“十一”当天售货233万元的日销售记录,抢先一步占领了胶东家电市场的霸主地位。2004年,公司家电商场实现销售收入6000多万元,在烟威家电专业卖场销售额名列前茅。

以前,农机公司拿着现金去进货人家都不愿意理睬,现在,厂家的产品要进农机家电商场,必须接受考察,并且自费搭建产品展台;以前,农机人自己到代理商那里进货、自己卖货,现在,各大厂家派出了110多名直销员在农机家电商场自己给自己卖货。以前的“小农机”如今变成了“大家电”。

第二步,进军汽车销售领域。2003年,农机公司决策者们经过市场考察发现,轿车销售市场一般集中在大中城市的中心市区,并形成了配套服务比较完善的销售网络。牟平农机要想与中心市区的经销商分食轿车市场,无异于火中取栗,但是轻卡和微型面包车的市场重心则倾向于在中心城市的城乡结合部,目前尚未形成完善的配套服务体系,在汽车市场中开展错位竞争,则顺势应人。看准了这个市场潜力,憋足了劲的农机人迅疾向轻卡和微型面包车市场发起了攻击。2003年,公司投资300万元,仅仅用了8个月时间,就高标准建起了占地10亩、展厅面积5000平方米的金茂汽车城,并在前几年经营的基础上,一举拿到了北汽福田、一汽佳宝两个品牌车辆在烟威部分地区一级代理权,当年售车1500多辆,实现汽车销售收入5000万元,2004年售车突破1800辆,销售收入接近7000万元。2005年和2006年更是达到         2200辆和2600辆,销售收入以每年20%的速度递增,达到8000万元和9000万元。汽车城一跃超过家电商场,成为公司又一经济亮点。“小公司”摇身一变,成了“汽车城”。

第二策:经营品牌,品牌服务

依靠创新的精神和准确的市场定位成功抢滩家电、汽车市场后,农机公司并没有固守不前。农机公司在依靠厂家售后服务体系经营的基础上,又全方位打造自己的服务品牌,在服务上打出了一套漂亮的“组合拳”。

服务第一招:城乡免费送货。农机公司早在2000年,就组建了40人的安装调试队伍,专门配备了8辆小货车用于城乡送货。7年来,这支队伍风雨无阻地奔走在城乡的大街小巷,没有一次失信于己、失信于人。

服务第二招:上门服务。公司成立了客户服务中心,设立了三部服务热线电话。每个用户都拥有一个“售后服务一卡通”,只要打个电话,公司的维修人员保证24小时内上门服务。公司从事家电售后服务人员占到职工总数的40%,每年用于售后服务的费用高达100万元。正是靠着这支心系用户的专业维修服务队伍,农机公司成为多个品牌厂家指定的维修点。

服务第三招:定期回访。用户购买任何一种商品,农机公司都为他建立专门档案,而且在用户购买产品后的一个月内,公司服务人员对其进行电话回访,询问用户对产品的使用情况。如果该用户商品出过故障,维修好以后,公司还会再专门安排两次回访服务。

2000年以来,他们每年都主动要求有关部门将别人敬而远之的“消费者权益保障日”和每年“质量宣传月”活动现场安排到自己家门口,以实际行动欢迎消费者给自己挑刺,以不断完善自己的服务,更好地为消费者服务。

第三策:亲情管理,凝心聚力

在农机公司,亲情化的管理无处不在。在这里,领导没有架子,前辈不摆资历,大家亲如一家人。过节不能回家的单身职工,节日的晚餐都由公司领导专门陪着吃,从来没有失落感;厂家派驻公司的直销员,与公司员工享受同样的福利待遇,从来没有自己是外人的感觉;员工提的每一条意见和建议,都会得到决策者的尊重和重视,从来没有自己是打工者的感觉。不仅如此,每年的“三八”妇女节、“五四”青年节、“七一”、“十一”等重大节日,公司都举办聚餐联谊活动,使全体员工在自娱自乐中感受大家庭的温暖。。

如果说农机公司对员工的关爱让人感到亲情,那么农机公司班子成员敬业奉献的人格魅力,更是润物无声,感人至深的事例枚不胜举:

——十多年来,公司班子成员坚决不做“三陪”干部。1993年公司党委班子就向全体员工做出庄严承诺:班子任何成员在任何情况下,都不准玩扑克、不准打麻将、不准进高消费娱乐场所。宁可买卖不成,也坚决不做“三陪干部”。在公司主要领导的带动下,公司党委五位成员至今无一人违反这一规定。公司还规定:领导不配备专车,谁有业务谁坐好车;上下班不准用公车接送;党委成员家属一律不准做与公司业务有关的生意。

——十多年来,公司没雇过一名装卸工,班子成员带头干装卸活。农机公司装卸任务很重,但每当有货物运来,都是班子成员带领员工自己装卸,从来没雇过一名装卸工。近几年公司商场规模几经扩建,每项基建工程除设计等技术环节请人做以外,其余粗活杂活都由公司领导带领员工包下。不论老总、中层,只要没有业务就会自觉赶到工地劳动。金茂汽车城建设期间,公司几位老总连续两个多月靠在工地上,一边指挥施工,一边和青年人一样参加劳动,保质保量按期完成了施工任务。

——十多年来,农机公司没有简单地搞“减员增效”,至今没有1人下岗。让员工有活干、有饭吃、有房住,是多年来农机公司发展的基本目标。十几年来,公司先后筹集资金200多万元,解决职工住房之忧。公司为员工缴纳的“五金”,从未拖欠过。1993年,受大环境影响,公司效益一度下滑,但公司没有简单地搞“减员增效”,没有把一个职工推向社会。公司老总王涛对此有精辟的见解:“减员增效可能是企业增效的最直接方式,但也往往是对职工最不负责任的方式。”1994年,牟平农机实施股份制改造,完全由内部职工持股。按照规定,公司董事长可以绝对控股,但王涛只拿了2成股的股份,比一般员工只多出1万元。正是因为人人都是公司的员工,人人都是公司的主人,人人才能以企为家,爱企如家,才能形成1+1大于2的独特人和优势。

  

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